“Agiles Arbeiten heißt Beweglichkeit”

Immer mehr Fir­men sind bemüht, Struk­tu­ren für ein agi­les Arbei­ten zu eta­blie­ren, in denen Mit­ar­bei­ter fle­xi­bel und lösungs­ori­en­tiert über die Abtei­lun­gen und Hier­ar­chien hin­weg zusam­men­ar­bei­ten. Die Idee ist gut, den­noch birgt das Vor­ha­ben gro­ße Her­aus­for­de­run­gen. Unter­neh­mens­be­ra­te­rin und Autorin Bir­git Albrich erklärt, wor­auf es beim agi­len Arbei­ten ankommt und wie es gelingt.

von Astrid Zehbe

Sie beschäf­ti­gen sich mit agi­lem Arbei­ten und gehen auch in Ihrem kürz­lich erschie­ne­nen Buch „JOURNAL – Skills in Lea­ders­hip, Manage­ment, Kom­mu­ni­ka­ti­on“ dar­auf ein. Was macht aus Ihrer Sicht agi­les Arbei­ten aus?

Beim agi­len Arbei­ten wer­den Zie­le gesetzt und nach kur­zen Ite­ra­tio­nen fin­den die Ergeb­nis­se und neu­en Erkennt­nis­se Berück­sich­ti­gung in den fol­gen­den Pla­nungs­schrit­ten. Im agi­len Arbei­ten wer­den alle Erkennt­nis­se, ins­be­son­de­re auch Feh­ler, für die nächs­ten Schrit­te genutzt. Zudem wer­den alle Know-how- und Kom­pe­tenz­trä­ger in die Ent­wick­lung einbezogen.

Was unter­schei­det die­se Arbeits­wei­se von unse­rer tra­di­tio­nel­len Art zu arbeiten?

Bis­lang waren Unter­neh­men von hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren geprägt. Die­se Struk­tu­ren sind oft starr. In der Spit­ze wur­de ent­schie­den, die Vor­ha­ben und Ent­schei­dun­gen bis zur Basis durch­ge­reicht und dort wur­de umge­setzt. Bei lang­fris­ti­gen Plä­nen konn­ten in der Umset­zung neu auf­kom­men­de Aspek­te schwer­lich Berück­sich­ti­gung fin­den. Basis­mit­ar­bei­ter waren rein für die Umset­zung zustän­dig. Im Wan­del der Zeit, ins­be­son­de­re in der Soft­ware­ent­wick­lung, wo das agi­le Arbei­ten sei­nen Ursprung hat, wur­de sicht­bar, dass die­se Plan­wirt­schaft nicht mehr funk­tio­niert, wenn Rah­men­pa­ra­me­ter anders als geplant reagieren.

Teams in agi­len Arbeits­um­ge­bun­gen kön­nen sich schnel­ler anpassen?

Ja, denn Beweg­lich­keit ist immer anpas­sungs­fä­hi­ger. In agi­len Struk­tu­ren wer­den Vor­ha­ben und Vor­ge­hen vom Ergeb­nis her defi­niert und geplant. Was ist die Anfor­de­rung an ein Pro­dukt? Wel­che Kri­te­ri­en soll es erfül­len? Danach folgt die Fra­ge, wel­ches die bes­te Vor­ge­hens­wei­se ist. Und nun kommt der ent­schei­den­de Aspekt: die bes­ten Vor­schlä­ge hier­für kom­men ver­mut­lich nicht von dem Men­schen, der die Abtei­lung lei­tet, son­dern von dem­je­ni­gen, der die bes­te Idee, die größ­te Exper­ti­se oder das größ­te Vor­stel­lungs­ver­mö­gen hat. Eine agi­le Struk­tur ermög­licht den Ein­satz der Res­sour­cen, dass jeder best­mög­lich bei­tra­gen kann.

Wel­che Vor­tei­le hat dies für Mitarbeiter?

Für das Indi­vi­du­um, den Men­schen, bedeu­tet dies, nicht in einer Funk­ti­on fest­zu­ste­cken. Zukünf­tig wer­den wir uns in einem Sys­tem noch deut­li­cher über unse­ren Bei­trag ver­or­ten. Der Bei­trag wird bewer­tet. Für die aktu­el­le Situa­ti­on bedeu­tet dies, dass wir jetzt ler­nen kön­nen – über uns selbst – wie bereit wir sind, uns in agi­le Struk­tu­ren einzufinden.

Agi­les Arbei­ten erfor­dert ein gewis­ses Maß an Bereit­schaft zur Ver­än­de­rung – für man­che ist das schwie­rig. Wie gelingt es einem, sich dar­auf einzulassen?

Alles dreht sich um das agi­le Mind­set. Egal, was ich weiß oder kann, egal was ich stu­diert und gelernt habe. Wenn mein Erfah­rungs­wis­sen es mir nicht erlaubt, mei­ne Fähig­kei­ten auch in einer ver­än­der­ten Welt ein­zu­brin­gen, wer­de ich mit einer gerin­gen Wirk­wei­se zufrie­den sein müs­sen. Weil die Welt sich stän­dig ver­än­dert, kei­ne Situa­ti­on gleicht der anderen.

Was bedeu­tet ein agi­les Mindset?

Ein agi­les Mind­set bedeu­tet, immer wie­der neu zu ver­mes­sen und zu bewer­ten. Was in der einen Situa­ti­on gut funk­tio­niert und eine posi­ti­ve Wir­kung erzielt hat, kann bei leicht ver­än­der­ten Para­me­tern schon nicht mehr wir­ken, nicht ankom­men und somit wert­los sein.

Wie kann man dann reagieren?

Die Bereit­schaft, mit Ver­än­de­run­gen umzu­ge­hen, ist uner­läss­lich. Das errei­che ich, wenn ich neu­gie­rig bin. Wenn etwas anders läuft als erwar­tet, kann ich trotz­dem in die Situa­ti­on gehen und stau­nen, wun­dern und han­deln statt abzulehnen.

War­um genau?

Wenn ich jedoch bei Ver­än­de­run­gen – aus Schutz­me­cha­nis­mus – in einer Hal­tung der Ver­mei­dung gehe, signa­li­sie­re ich Ableh­nung. Bei Ableh­nung macht mein Gehirn zu. Also war­um mei­ne eige­nen Res­sour­cen blo­ckie­ren? Unser Gehirn ist meis­tens dar­auf trai­niert, Nega­ti­ves zu ver­mei­den und des­halb beson­ders schnell in nega­ti­ven Annah­men − damit uns Schmerz und nega­ti­ve Erfah­run­gen erspart blei­ben. Wir kön­nen die­se Gedan­ken erken­nen und trans­for­mie­ren. So kom­men wir in die Bereit­schaft für Ver­än­de­run­gen – wenn wir für uns per­sön­lich Mög­lich­kei­ten und einen Sinn erken­nen können.

Wie gelingt es Füh­rungs­kräf­ten, agi­le Struk­tu­ren zu eta­blie­ren und dabei das Team mitzunehmen?

Durch das Tun, durch das Vor­le­ben und durch Inter­ak­ti­on. Men­schen lie­ben Ver­än­de­run­gen, wenn sie den Sinn erken­nen. Und, wenn sie betei­ligt sind. Die­se Vor­aus­set­zun­gen müs­sen geschaf­fen werden.

Wie?

Der Switch von einer hier­ar­chi­schen in eine agi­le Struk­tur hat einen natür­li­chen Feind – das Sys­tem selbst. Sys­te­me sind imma­nent und wer­den sich am Leben zu hal­ten wis­sen. Schlüs­sel­per­so­nen, die in der her­kömm­li­chen Struk­tur eine fes­te Posi­ti­on bezie­hungs­wei­se Funk­ti­on beglei­ten, könn­ten sich in Gefahr sehen oder ein­fach ihre Ver­hal­tens­wei­sen beibehalten.

Soll­te man dort also begin­nen, Ver­än­de­run­gen zu etablieren?

Genau, man soll­te bei einem sol­chen Chan­ge mit den Schlüs­sel­per­so­nen begin­nen – oft­mals den Per­so­nen in lei­ten­den Funk­tio­nen. Im ers­ten Schritt brau­chen sie ein neu­es Rol­len­ver­ständ­nis und ihre per­sön­li­chen Bene­fits. Sie müs­sen sich wie­der­fin­den in dem neu­en Sys­tem – die per­sön­li­chen Vor­tei­le erken­nen. Nur so kann das Vor­ha­ben, agi­le Struk­tu­ren zu eta­blie­ren, gelingen.

Und wie nimmt man die Teams mit?

Die Teams sind in der Regel ein­fach mit­zu­neh­men, in dem die Mög­lich­kei­ten und Kon­se­quen­zen auf­ge­zeigt wer­den: Ver­ant­wor­tungs­ver­tei­lung, Iden­ti­fi­ka­ti­on durch Sinn­ver­mitt­lung, Frei­raum für Eigen­in­itia­ti­ve. Die­se Ein­füh­rung braucht Zeit und Ver­trau­en. Zeit, um Feh­ler zu erlau­ben, sie zu reflek­tie­ren und dar­aus Lern­schrit­te abzu­lei­ten und indi­vi­du­ell ein agi­les Mind­set auf­zu­bau­en. Ver­trau­en, um Erwar­tun­gen klar zu kom­mu­ni­zie­ren, Anfor­de­run­gen abzu­stim­men und eine offe­ne Feed­back­kul­tur leben­dig wer­den zu las­sen. Pro­zes­se und Struk­tu­ren für die Ent­wick­lung der Mit­ar­bei­ter, um agil arbei­ten zu kön­nen, bau­en sich dann von Ite­ra­ti­on zu Ite­ra­ti­on auf.

Wel­che Her­aus­for­de­run­gen birgt das für Führungskräfte?

Sich zurück­zu­neh­men. Neue Wer­te und Vor­ge­hens­wei­sen für sich erken­nen und leben. Den Mut zu haben, dane­ben zu ste­hen und lau­fen zu las­sen. Still zu sein und zu wis­sen, gewis­se Erfah­rungs­wer­te muss das Team selbst machen, um aus die­sen Erfah­run­gen Lern­schrit­te ablei­ten zu kön­nen. Wert­frei zu mode­rie­ren und mit dem Team die rich­ti­gen Schlüs­se zu zie­hen für den nächs­ten Ent­wick­lungs­schritt und dabei nicht in alte – hier­ar­chisch gepräg­te – Umgangs­for­men zurückzufallen.

Es geht in Ihrem Buch auch dar­um, in den „Flow“ zu kom­men – was genau ver­ste­hen Sie dar­un­ter, war­um ist das wichtig?

Es ist ein gutes Gefühl, selbst im Flow zu sein und auch ande­re zu sehen, die im Flow sind. Per Defi­ni­ti­on ein Gefühl, völ­lig in einer Auf­ga­be auf­zu­ge­hen, das Zeit­ge­fühl zu ver­ges­sen und auch über die eige­nen Kraft­re­ser­ven hin­aus­zu­ge­hen, ohne Scha­den zu neh­men, weil das Schaf­fens­ge­fühl und die Freu­de mehr Ener­gie gene­riert als ver­braucht. Ich per­sön­lich fin­de es wich­tig, immer mal wie­der in die­sem Zustand zu sein und zu arbei­ten. Weil dies die eige­ne Kom­fort­zo­ne öff­net und zeigt, unse­re Gren­zen sind viel dehn­ba­rer als wir vermuten.

Was raten Sie Men­schen, die in die­sen Flow kom­men wollen?

Jetzt an sich selbst und für sich selbst arbei­ten, mit etwas, was sie schon immer tun oder aus­pro­bie­ren woll­ten. Im Flow sind wir dann, wenn wir uns nicht über­for­dern und auch nicht unter­for­dern. Wenn wir an unse­re Gren­zen gehen und uns etwas zutrau­en, wovon wir noch nicht mit Sicher­heit wis­sen kön­nen, ob es gelingt. Wenn wir etwas wagen, mutig sind, wir uns mit etwas beschäf­ti­gen, was uns ganz ein­nimmt. Neh­men Sie sich etwas vor, was für Sie gut ist oder Sie Ihren per­sön­li­chen Zie­len näher­bringt. Die Zeit eig­net sich her­vor­ra­gend für Selbst­re­fle­xi­on und mit sich selbst neu­es aus­zu­pro­bie­ren, alte Rou­ti­nen infra­ge zu stel­len, zu ver­las­sen um neue auf­zu­bau­en. Wir haben in unse­rem Jour­nal einen Voli­ti­ons­kom­pass eingebaut.

Was ist das?

Die­ser Kom­pass führt von einer Hand­lungs­ab­sicht kon­kret in die Wil­lensum­set­zung. Eine Vor­ge­hens­wei­se, die in allen The­men unter­stüt­zend wirkt. Das wäre doch mal was, dar­an zu arbei­ten. Was möch­te ich bes­ser kön­nen oder anders kön­nen: egal ob Kom­mu­ni­ka­ti­on, Netz­wer­ken oder Mee­tings lei­ten oder ein­fach die Zusam­men­ar­beit anders beein­flus­sen, die Füh­rungs­kom­pe­tenz stär­ken oder die per­sön­li­che koope­ra­ti­ve Durch­set­zungs­stär­ke. Attrak­tiv für Arbeit­ge­ber oder den Arbeits­markt sind wir, wenn wir für uns selbst attrak­tiv sind. Wis­sen, was wir kön­nen und was nicht, und damit offen umgehen.

Bir­git Albrich ist Mit­grün­de­rin der BANDAO Unter­neh­mens­be­ra­tung. Sie beglei­tet seit 20 Jah­ren Kon­zer­ne und mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men in den Berei­chen Struktur‑, Per­so­nal- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Kürz­lich erschien ihr BANDAO Jour­nal — Skills in Lea­ders­hip, Manage­ment, Kom­mu­ni­ka­ti­on. Es soll Men­schen unter­stüt­zen, die indi­vi­du­ell in ihrem Wir­kungs­kreis einen Kom­pe­tenz­auf­bau for­cie­ren wol­len. Cou­ra­ge ver­lost 3 Exem­pla­re des BANDAO Jour­nal. Wer eines der Bücher gewin­nen möch­te, sen­det bis 30. Juni 2020 eine E‑Mail an courage@finanzenverlag.de. Der Rechts­weg ist ausgeschlossen.