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“Agiles Arbeiten heißt Beweglichkeit”

2020-06-14T12:15:20+02:005. Juni 2020|

Immer mehr Fir­men sind bemüht, Struk­turen für ein agiles Arbeit­en zu etablieren, in denen Mitar­beit­er flex­i­bel und lösung­sori­en­tiert über die Abteilun­gen und Hier­ar­chien hin­weg zusam­me­nar­beit­en. Die Idee ist gut, den­noch birgt das Vorhaben große Her­aus­forderun­gen. Unternehmens­ber­a­terin und Autorin Bir­git Albrich erk­lärt, worauf es beim agilen Arbeit­en ankommt und wie es gelingt.

von Astrid Zehbe

Sie beschäfti­gen sich mit agilem Arbeit­en und gehen auch in Ihrem kür­zlich erschiene­nen Buch „JOURNAL – Skills in Lead­er­ship, Man­age­ment, Kom­mu­nika­tion“ darauf ein. Was macht aus Ihrer Sicht agiles Arbeit­en aus?

Beim agilen Arbeit­en wer­den Ziele geset­zt und nach kurzen Iter­a­tio­nen find­en die Ergeb­nisse und neuen Erken­nt­nisse Berück­sich­ti­gung in den fol­gen­den Pla­nungss­chrit­ten. Im agilen Arbeit­en wer­den alle Erken­nt­nisse, ins­beson­dere auch Fehler, für die näch­sten Schritte genutzt. Zudem wer­den alle Know-how- und Kom­pe­ten­zträger in die Entwick­lung ein­be­zo­gen.

Was unter­schei­det diese Arbeitsweise von unser­er tra­di­tionellen Art zu arbeit­en?

Bis­lang waren Unternehmen von hier­ar­chis­chen Struk­turen geprägt. Diese Struk­turen sind oft starr. In der Spitze wurde entsch­ieden, die Vorhaben und Entschei­dun­gen bis zur Basis durchgere­icht und dort wurde umge­set­zt. Bei langfristi­gen Plä­nen kon­nten in der Umset­zung neu aufk­om­mende Aspek­te schw­er­lich Berück­sich­ti­gung find­en. Basis­mi­tar­beit­er waren rein für die Umset­zung zuständig. Im Wan­del der Zeit, ins­beson­dere in der Soft­wa­reen­twick­lung, wo das agile Arbeit­en seinen Ursprung hat, wurde sicht­bar, dass diese Plan­wirtschaft nicht mehr funk­tion­iert, wenn Rah­men­pa­ra­me­ter anders als geplant reagieren.

Teams in agilen Arbeit­sumge­bun­gen kön­nen sich schneller anpassen?

Ja, denn Beweglichkeit ist immer anpas­sungs­fähiger. In agilen Struk­turen wer­den Vorhaben und Vorge­hen vom Ergeb­nis her definiert und geplant. Was ist die Anforderung an ein Pro­dukt? Welche Kri­te­rien soll es erfüllen? Danach fol­gt die Frage, welch­es die beste Vorge­hensweise ist. Und nun kommt der entschei­dende Aspekt: die besten Vorschläge hier­für kom­men ver­mut­lich nicht von dem Men­schen, der die Abteilung leit­et, son­dern von dem­jeni­gen, der die beste Idee, die größte Exper­tise oder das größte Vorstel­lungsver­mö­gen hat. Eine agile Struk­tur ermöglicht den Ein­satz der Ressourcen, dass jed­er best­möglich beitra­gen kann.

Welche Vorteile hat dies für Mitar­beit­er?

Für das Indi­vidu­um, den Men­schen, bedeutet dies, nicht in ein­er Funk­tion festzusteck­en. Zukün­ftig wer­den wir uns in einem Sys­tem noch deut­lich­er über unseren Beitrag verorten. Der Beitrag wird bew­ertet. Für die aktuelle Sit­u­a­tion bedeutet dies, dass wir jet­zt ler­nen kön­nen – über uns selb­st – wie bere­it wir sind, uns in agile Struk­turen einzufind­en.

Agiles Arbeit­en erfordert ein gewiss­es Maß an Bere­itschaft zur Verän­derung – für manche ist das schwierig. Wie gelingt es einem, sich darauf einzu­lassen?

Alles dreht sich um das agile Mind­set. Egal, was ich weiß oder kann, egal was ich studiert und gel­ernt habe. Wenn mein Erfahrungswis­sen es mir nicht erlaubt, meine Fähigkeit­en auch in ein­er verän­derten Welt einzubrin­gen, werde ich mit ein­er gerin­gen Wirk­weise zufrieden sein müssen. Weil die Welt sich ständig verän­dert, keine Sit­u­a­tion gle­icht der anderen.

Was bedeutet ein agiles Mind­set?

Ein agiles Mind­set bedeutet, immer wieder neu zu ver­messen und zu bew­erten. Was in der einen Sit­u­a­tion gut funk­tion­iert und eine pos­i­tive Wirkung erzielt hat, kann bei leicht verän­derten Para­me­tern schon nicht mehr wirken, nicht ankom­men und somit wert­los sein.

Wie kann man dann reagieren?

Die Bere­itschaft, mit Verän­derun­gen umzuge­hen, ist uner­lässlich. Das erre­iche ich, wenn ich neugierig bin. Wenn etwas anders läuft als erwartet, kann ich trotz­dem in die Sit­u­a­tion gehen und staunen, wun­dern und han­deln statt abzulehnen.

Warum genau?

Wenn ich jedoch bei Verän­derun­gen – aus Schutzmech­a­nis­mus – in ein­er Hal­tung der Ver­mei­dung gehe, sig­nal­isiere ich Ablehnung. Bei Ablehnung macht mein Gehirn zu. Also warum meine eige­nen Ressourcen block­ieren? Unser Gehirn ist meis­tens darauf trainiert, Neg­a­tives zu ver­mei­den und deshalb beson­ders schnell in neg­a­tiv­en Annah­men − damit uns Schmerz und neg­a­tive Erfahrun­gen erspart bleiben. Wir kön­nen diese Gedanken erken­nen und trans­formieren. So kom­men wir in die Bere­itschaft für Verän­derun­gen – wenn wir für uns per­sön­lich Möglichkeit­en und einen Sinn erken­nen kön­nen.

Wie gelingt es Führungskräften, agile Struk­turen zu etablieren und dabei das Team mitzunehmen?

Durch das Tun, durch das Vor­leben und durch Inter­ak­tion. Men­schen lieben Verän­derun­gen, wenn sie den Sinn erken­nen. Und, wenn sie beteiligt sind. Diese Voraus­set­zun­gen müssen geschaf­fen wer­den.

Wie?

Der Switch von ein­er hier­ar­chis­chen in eine agile Struk­tur hat einen natür­lichen Feind – das Sys­tem selb­st. Sys­teme sind imma­nent und wer­den sich am Leben zu hal­ten wis­sen. Schlüs­selper­so­n­en, die in der herkömm­lichen Struk­tur eine feste Posi­tion beziehungsweise Funk­tion begleit­en, kön­nten sich in Gefahr sehen oder ein­fach ihre Ver­hal­tensweisen beibehal­ten.

Sollte man dort also begin­nen, Verän­derun­gen zu etablieren?

Genau, man sollte bei einem solchen Change mit den Schlüs­selper­so­n­en begin­nen – oft­mals den Per­so­n­en in lei­t­en­den Funk­tio­nen. Im ersten Schritt brauchen sie ein neues Rol­len­ver­ständ­nis und ihre per­sön­lichen Ben­e­fits. Sie müssen sich wiederfind­en in dem neuen Sys­tem – die per­sön­lichen Vorteile erken­nen. Nur so kann das Vorhaben, agile Struk­turen zu etablieren, gelin­gen.

Und wie nimmt man die Teams mit?

Die Teams sind in der Regel ein­fach mitzunehmen, in dem die Möglichkeit­en und Kon­se­quen­zen aufgezeigt wer­den: Ver­ant­wor­tungsverteilung, Iden­ti­fika­tion durch Sin­nver­mit­tlung, Freiraum für Eigenini­tia­tive. Diese Ein­führung braucht Zeit und Ver­trauen. Zeit, um Fehler zu erlauben, sie zu reflek­tieren und daraus Lern­schritte abzuleit­en und indi­vidu­ell ein agiles Mind­set aufzubauen. Ver­trauen, um Erwartun­gen klar zu kom­mu­nizieren, Anforderun­gen abzus­tim­men und eine offene Feed­back­kul­tur lebendig wer­den zu lassen. Prozesse und Struk­turen für die Entwick­lung der Mitar­beit­er, um agil arbeit­en zu kön­nen, bauen sich dann von Iter­a­tion zu Iter­a­tion auf.

Welche Her­aus­forderun­gen birgt das für Führungskräfte?

Sich zurück­zunehmen. Neue Werte und Vorge­hensweisen für sich erken­nen und leben. Den Mut zu haben, daneben zu ste­hen und laufen zu lassen. Still zu sein und zu wis­sen, gewisse Erfahrungswerte muss das Team selb­st machen, um aus diesen Erfahrun­gen Lern­schritte ableit­en zu kön­nen. Wert­frei zu mod­erieren und mit dem Team die richti­gen Schlüsse zu ziehen für den näch­sten Entwick­lungss­chritt und dabei nicht in alte – hier­ar­chisch geprägte – Umgangs­for­men zurück­z­u­fall­en.

Es geht in Ihrem Buch auch darum, in den „Flow“ zu kom­men – was genau ver­ste­hen Sie darunter, warum ist das wichtig?

Es ist ein gutes Gefühl, selb­st im Flow zu sein und auch andere zu sehen, die im Flow sind. Per Def­i­n­i­tion ein Gefühl, völ­lig in ein­er Auf­gabe aufzuge­hen, das Zeit­ge­fühl zu vergessen und auch über die eige­nen Kraftre­ser­ven hin­auszuge­hen, ohne Schaden zu nehmen, weil das Schaf­fens­ge­fühl und die Freude mehr Energie gener­iert als ver­braucht. Ich per­sön­lich finde es wichtig, immer mal wieder in diesem Zus­tand zu sein und zu arbeit­en. Weil dies die eigene Kom­fort­zone öffnet und zeigt, unsere Gren­zen sind viel dehn­bar­er als wir ver­muten.

Was rat­en Sie Men­schen, die in diesen Flow kom­men wollen?

Jet­zt an sich selb­st und für sich selb­st arbeit­en, mit etwas, was sie schon immer tun oder aus­pro­bieren woll­ten. Im Flow sind wir dann, wenn wir uns nicht über­fordern und auch nicht unter­fordern. Wenn wir an unsere Gren­zen gehen und uns etwas zutrauen, wovon wir noch nicht mit Sicher­heit wis­sen kön­nen, ob es gelingt. Wenn wir etwas wagen, mutig sind, wir uns mit etwas beschäfti­gen, was uns ganz ein­nimmt. Nehmen Sie sich etwas vor, was für Sie gut ist oder Sie Ihren per­sön­lichen Zie­len näher­bringt. Die Zeit eignet sich her­vor­ra­gend für Selb­stre­flex­ion und mit sich selb­st neues auszupro­bieren, alte Rou­ti­nen infrage zu stellen, zu ver­lassen um neue aufzubauen. Wir haben in unserem Jour­nal einen Voli­tion­skom­pass einge­baut.

Was ist das?

Dieser Kom­pass führt von ein­er Hand­lungsab­sicht konkret in die Wil­len­sum­set­zung. Eine Vorge­hensweise, die in allen The­men unter­stützend wirkt. Das wäre doch mal was, daran zu arbeit­en. Was möchte ich bess­er kön­nen oder anders kön­nen: egal ob Kom­mu­nika­tion, Net­zw­erken oder Meet­ings leit­en oder ein­fach die Zusam­me­nar­beit anders bee­in­flussen, die Führungskom­pe­tenz stärken oder die per­sön­liche koop­er­a­tive Durch­set­zungsstärke. Attrak­tiv für Arbeit­ge­ber oder den Arbeits­markt sind wir, wenn wir für uns selb­st attrak­tiv sind. Wis­sen, was wir kön­nen und was nicht, und damit offen umge­hen.

Bir­git Albrich ist Mit­grün­derin der BANDAO Unternehmens­ber­atung. Sie begleit­et seit 20 Jahren Konz­erne und mit­tel­ständis­che Unternehmen in den Bere­ichen Struktur‑, Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Kür­zlich erschien ihr BANDAO Jour­nal — Skills in Lead­er­ship, Man­age­ment, Kom­mu­nika­tion. Es soll Men­schen unter­stützen, die indi­vidu­ell in ihrem Wirkungskreis einen Kom­pe­ten­za­uf­bau forcieren wollen. Courage ver­lost 3 Exem­plare des BANDAO Jour­nal. Wer eines der Büch­er gewin­nen möchte, sendet bis 30. Juni 2020 eine E‑Mail an courage@finanzenverlag.de. Der Rechtsweg ist aus­geschlossen.

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